常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談

組織競爭力分析(七之一) 第二篇組織競爭力分析(七之二)

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Mon, 17 Nov 2008 01:05:00 GMT

企業的目標在於追求利害關係者(stackholder)利益極大化，但如何能達到這個目標，就有賴於企業策略的選擇。然而，企業要如何選擇正確的定位、差異化和競爭態勢策略，以達到創造利潤的目標，就要視產業的特性和企業本身的條件而定。以產業觀點是「由外而內」以及「由內而外」的策略分析導出企業競爭力的兩個要件。「由外而內」的分析是衡量外部環境對企業所在的產業競爭狀況作全面性的釐清與瞭解，以做為企業內部策略定位的關鍵依據。而「由內而外」的分析考量企業內部環境在核心競爭力的健全狀態，以因應外部顧客的需求與競爭者的壓力。前者「由外而內」的策略分析所能創造的利潤，其來源有三：

1. 進入潛在利潤高的產業

2. 降低產業的競爭強度，培養產業彼此合作的態勢，沒有惡性競爭，利潤也當然較高

3. 採取競爭策略，就現有的產業中強化競爭力

以上三種方式，產業的潛在利潤、合作的誘因、競爭力的建構，均取決於產業的特性，因此，產業特性是決定競爭策略和能否創造利潤的關鍵。

一、產業特性分析

產業特性分析需要經過一連串的推演與引導過程，主要在釐清企業競爭環境各項經濟變數的因果關係，以導出企業克敵致勝的策略。然而經由環境分析所導引出的策略，必須再加上企業本身條件與競爭能力的考量，才能內外兼具，選擇出適合公司的策略。從以下的兩項產業特性分析目的來看，第一，分析產業競爭力的激烈程度，藉以推導出產業潛在的利潤；其次，分析產業的關鍵成功因素(key success factors)，以及關鍵存活因素(key survival factors)。企業根據此二項KSF，再擬訂策略定位、差異化與競爭態勢。因此，產業特性分析的目的就在於確認產業特色所構成的競爭生態，根據產業的特色，分析不同產業特色對利潤的影響，再據以形成企業的策略。

二、企業競爭的關鍵影響因素

企業的競爭生態由產業的基本狀況與市場結構所構成，這些因素對產業潛在利潤有決定性的影響。但是這些因素的重要性會隨著產業不同而變化，如何找出影響競爭的關鍵因素，再釐清彼此間的因果關係，是暸解競爭生態的不二法門。例如，簡單的波特五力分析模型就可以達到此一目的。

在大多數的產業中，企業並不能長期擁有豐厚的利潤，以往的企業策略管理者常著重在如何選擇進入潛在利潤高的產業，只要採取配合產業競爭生態的策略，就可坐擁產業結構帶來的高利潤，也就是前述的「由外而內」競爭生態分析的開始，以界定KSF並分析競爭的動因，再制定競爭策略，在論點上應屬無庸置疑，但事實上，這種產業不多，其原因大致有二：

1. 企業競爭並非一成不變，技術與需求會改變，競爭生態也隨之產生變化，而當競爭生態產生變化時，對產業內各企業的影響並非一致，有些企業會因應改變，有些則缺乏應變的意識，其中的差別就在於企業的能力(capability)，這項企業能力就是著眼於組織共識的凝聚與變革管理能力的展現。也就是說，企業能力決定了生存條件，如果僅僅進入潛在利潤高的產業，並不能確保企業未來的成功。

2. 企業要基業長青，追根究底，關鍵在於企業本身的能力能否勝過對手，機會雖然重要，除了機會外，企業要長期生存，一定發展出獨特的能力，唯有勝過競爭者的能力，企業才能維持其競爭力優勢

三、企業組織核心競爭力

企業如何發展企業能力，並能將企業能力轉換成競爭優勢，企業是一個組織，而經營管理的關鍵就在於所經營的組織有哪些生存的能力，要建構哪些組織能力，簡單來說，企業除了體認競爭生態的變化外，更重要的在於建立組織能力。

組織能力與策略的關係，首先應該是擁有財力與人力兩項資源，透過組織的程序及文化將資源轉換成獨特的能力，根據能力進而在市場上建立競爭優勢。有了競爭優勢，企業再依據競爭生態擬訂競爭策略，創造組織績效，而組織績效的具體成果反應在財務資源，企業再利用財務資源將其他有形、無形的資源轉化成組織能力，如此循環不息，企業方能穩健生存與成長。

創造持久競爭優勢是企業努力的目標，但持久的競爭優勢卻是一點一滴、日積月累所長期累積而成。要擁有持久的競爭優勢，有賴於組織透過作業流程、專業能力與策略程序，而建立這一套作法，主要在於以組織文化與價值觀將各項程序串聯成一體，才能創造組織能力以維持競爭優勢，而各項程序的建構，又和企業主事者的理念息息相關。

企業核心競爭力是策略的基礎，策略往往在於培養及延伸核心競爭力，所追求的是以核心競爭力為基礎的成長策略，而非以機會為主的成長策略，有了核心競爭力，在市場上就有競爭優勢，競爭優勢可從成本優勢與差異化優勢來考量，而組織則應優先追求差異化優勢，差異化優勢的形成，基本上就應從組織的共識凝聚與變革管理能力著手，就實務上如何瞭解、分析組織的共識以及變革管理的各項議題進行調查，且對公司財務數字所反映的經營現況與高階管理幹部就公司與其主要競爭對手針對成功關鍵因素的評比作出比較，將會展現出該一企業的組織競爭力，從而界定該企業所面臨的產業競爭與組織能力的現況，以作為策略制訂的依據。

組織競爭力分析(七之一) 第一篇企業組織競爭力

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Fri, 07 Nov 2008 03:49:00 GMT

「策略專案管理金字塔」一書提到企業競爭力來自於策略與執行力，而企業希望達到基業長青的成功境界，則多建立在策略與執行力的持續流程改善。在該書論述中，所謂策略是企業希望達到企業經營目標的正確方向，而執行力的具體呈現就在於流程徹底落實的經營管理能力，因此，企業經營管理能力應該是探討企業組織競爭力的重要課題。

企業組織的建構大多包含明確的工作目標、清晰的職位層次序列、流暢的意見溝通管道、以及有效的協調與合作體系等要素，其建構的主要目的，就在於建立、強化並創造組織競爭力，如進一步針對組織競爭力加以分析，技術能力、策略能力以及經濟能力實為構成組織競爭力的三大能力要項。其中所謂技術能力是指企業在各該產業或功能取向的專業能力，如電子、醫藥、工程、會計、財務…等。策略能力是指管理能力，如規劃、組織、任用、控制…等。而經濟能力就是經營能力，如理念、方針、資源整合、資金結構、市場…等。根據這些能力的建構，應該就是企業組織競爭力的關鍵。當然，人力資源的素質也就成為企業經營與發展的基礎與依據。

企業經營的基本型態，大致區分為經營結構與組織結構。前者是指企業經營的理念、商品、市場、通路、運作型態與資金結構，而組織結構則是指組織架構、員工士氣、公司成員共識、工作能力以及決策系統等等與人力資源相關的課題。根據以上所述的企業經營基本型態，可以將企業管理分為以下幾項經營管理支柱，現在略加說明於后。

1. 願景策略管理

此項管理支柱的源頭是指經營者的經營理念與企業未來發展的遠景，因此，這一管理支柱是目標導向的管理主軸。

2. 營運模式管理

此項管理支柱是針對運作過程的持續穩定並能不斷改善為訴求，因而，這一管理支柱的主軸就在於流程導向。

3. 人力資源管理

人力資源是企業最主要的資源之一，針對人力資源的運用與發展，應從人力資源素質來探討，為了企業的永續經營，人力資源所呈現的素質，也就是能力的表現應該與企業組織能夠共同成長，因此，這項人力資源管理支柱應以成長導向為其管理主軸。

4. 通路行銷管理

產品透過行銷與通路進入市場，在管理上必須取得市場與顧客的認同，企業與產品形象是市場顧客在心目中的代表，這項管理支柱就是以品牌導向為其管理主軸。

5. 市場產品管理

產品本身能在市場立足，並為使用者接受，應取決於產品的吸引力，而吸引力主要在於價格與使用者的滿意度。因此，市場產品管理支柱就以顧客導向為其管理主軸。

以上的所謂企業經營管理支柱，從管理的面向來看，其所呈現各種導向在於針對制度的建立與運作的流暢。然而制度的運作以及運作的流暢，正本清源就在於整個企業組織的經營管理能力的表現，而所有經營管理能力所展現出來的實際上是這一企業組織核心內涵形之於外的組織行為，當然，進一步就要探討企業組織核心內涵。

筆者等曾在某一組織競爭力研討會中，有一位主談者提到企業經營管理的核心應有兩項重要內涵。第一，就是經營管理運作制度與企業經營者的理念思維有密切的關聯，由於經營者的經營理念與經營哲學延伸而影響該企業的整體運作與未來發展，並且形塑了這一企業的組織文化，因此，理念思維就成為文化導向的主軸。其次，另一核心內涵是指企業組織應該擁有的核心能力，因為各項企業的管理運作在在取決於人力資源的能力表現，而人力資源的素質就在於核心能力的具備與否，以及運用手法的嫻熟程度，此項核心能力內涵就是以職能導向為其主軸。

依據以上所述，企業組織競爭力可以從企業經營的基本架構作為探討的基礎，而經營結構與組織結構所涵蓋的目標導向、流程導向、成長導向、品牌導向、顧客導向以及企業組織核心內涵的文化導向與職能導向等各項主軸應該就成為企業組織競爭力建構的基礎。

實例科技公司二維測量法應用(五之五)

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Mon, 03 Nov 2008 02:07:00 GMT

應用二維測量可同時量測「實際情況評估(滿意程

度)」與「重視程度」，滿意程度分數自高至低分

為六個區間，分別為A、A-、B+、B、B-及C+；而

重視程度分為較高與較低兩個群組，這樣可構成

12個區域，各區域在管理上代表的意義如下表所

示。

1. 運用二維向度分析的結果

2. 調查結果回饋與改進策略

(1) 調查結果：六大議題

─薪資水準的合理性與公平性，尚待加強

─調薪之配套措施欠明確，入股分紅獎金制度不清楚

─升遷標準不明確，獎懲制度未落實，訓練計畫欠完整

─公司對員工的溝通，有待強化

─部門間的溝通與合作待檢討，跨部門的作業流程與權責區分需改善

─制度建立仍需落實

(2) 後續改進策略

─由顧問團隊與各部門主管組成專案小組。專案小組必須一一向各部門報告專案結果，以利獲取支持。亦必須針對上述六項議題提出改進的策略。

─每年將固定實施員工滿意度調查，以評估改善狀況。

實例科技公司調查問題設計(五之四)

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Mon, 27 Oct 2008 00:59:00 GMT

1. 各事業處→管理處

─管理處以「服務」的角色來支援其他部門，而非僅著眼於「控管」。

─管理處在制定（或執行）各項規定時，能確實考慮到各部門實際的工作狀況。

─公司的各項行政管理制度或措施，相當具有彈性。

─管理處的人員總是秉持著主動積極的態度，為其他部門提供支援。

─各單位與管理處溝通時，管理處人員的態度良好。

─針對各項行政管理作業流程，管理處有提供清楚而明確的規定。

─管理處總是能夠提供及時的行政支援服務。

─管理處人員無法在時間之內完成支援工作時，會主動告知與提醒。

─我的工作不會因為行政過程太過繁瑣，而導致負擔加重。

2. 管理處→各事業處

─各部門願意配合公司的行政管理制度來行事

─對於管理處所推動的各項管理活動或方案，各部門願意充分配合

─管理處不需要花太多時間來處理各部門未按規定行事所造成的問題。

─管理處的工作，不會因為各部門所造成的「例外」，而導致負擔沈重。

─各部門在進行各項工作時，若有涉及管理處之業管範圍（如人事、採購、財會等），能善盡告知之責。

─各部門需要管理處支援協助時，總是能及早告知。

─各部門願意跟管理處做充分的溝通。

─各部門能夠尊重管理處人員的工作權責與專業判斷。

3. 問卷設計規劃

一般問卷測量工作滿意度，通常採取是「單維測量」

（one-dimensional measurement）。此種測量方式乃是單

純的列舉工作滿意度的項目，並要求員工直接進行評

價，評價愈高，即表示員工對此一項目的滿意度愈高

。然而，這種衡量方式最大的問題在於：倘若某一項

目對員工而言是無關痛癢的，則即使員工對他很不滿

意，這對同仁整體工作效能也不會造成關鍵性的影響

。有鑑於此，工作滿意度的衡量方式也可以採用另一

種策略-「二維測量」（two-dimensional measurement）。

此種測量方式除了要求員工對各項工作滿意度的項目

進行評價外，更要求評估自己對各項目的「重視程度」

。倘若員工對某一項目的「重視程度」愈高，即表示該

項目對員工整體工作滿意度之高低、工作任務能否有效

達成，具有愈大的影響力。其範例如下所示：

實例科技公司相關調查施行程序(五之三)下

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Fri, 17 Oct 2008 03:15:00 GMT

(續實例科技公司相關調查施行程序(五之三)上)

2. 將衝突化為期待的語言

3. 問卷向度設計分析與說明

實例科技公司相關調查施行程序(五之三)上

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Fri, 17 Oct 2008 02:36:00 GMT

1. 各事業處業務員與採購人員的衝突問題

(1) 原本作業流程

(1) 業務員的心聲

─我們只請採購幫我們下訂單而已，(他)她們不用去談合約，不用去議價，為何還問題層出不窮？

─我們的Sales Order 都有訂需求日，但我們從頭到尾都要check。

─採購既然要我們填需求日，就應該在需求日幫忙check一下我們的機器設備ready了沒。

─我已經開了好幾次天窗了，我不知道怎麼跟客戶回答，信譽受損，而且有懲罰。請問這是部門去承擔，還是採購去承擔？

─我向採購下單，如果我沒有去追，不是貨出錯，就是貨沒下來。

─我在採購表上面（需求日）都有寫，白紙黑字，卻常常自己去載貨，送到新竹去。

─在整個過程中，由我去negotiate，我去找廠商，幾月幾號貨進來由我們談。

─採購要出單，還要請我們部門同事把料號key上去才能下採購單，如果是這樣，我直接請我的助理採購單key完直接下單就好了，為何要採購部門？

(2) 採購人員的心聲

─業務人員為何寫個Sales Order一天要改個3-4次？

─採購有一半的時間是花在改單。

─明明事先可以知道的東西，為什麼不講？

─從行政單位而言，需要照章行事，比較涉及內控（尤其現在要上櫃），否則會有責任問題。

─業務人員應對整個案子的採購進度要有更高的主導性，要及時來提醒我們，好讓我們協助，而不是被動的等我們幫他做好，這不是我們的責任！

─往往我們這邊（採購）100件案子有99件都是急件，大家都來拜託，有時候會請最高主管打電話來，但大家都用這種方法，也是誰先打誰先辦。

─一個業務，自己去訂貨，10月份收錢的，連貨也取了，卻沒給廠商，等廠商打電話來罵人了，我們才知道有這回事，發生好多次，也沒有人因為這樣被處罰。

─正常程序，應該是先填Sales Order，上簽，到我們這裡來，我們再採購，再把貨給業務。

─有些業務先把貨給了客戶，我們只好創出一個客戶簽收單，請客戶補單。這簡直是漫無章法！

實例科技公司問題改善方案(五之二)

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Tue, 30 Sep 2008 02:03:00 GMT

為了確實改善公司的管理制度與主管的領導方式，公司將「重視員工及主管溝通互動，建立員工滿意度調查制度，並提昇員工之滿意度。」列為公司整體經營策略。

在進行這個調查時，要面對的問題是：

問題一：如何為公司進行員工滿意度調查？

問題二：部門間的衝突狀況，能否透過員工滿意度調查的結果反映出來？

問題三：滿意度調查的結果如何進行改善？

以上三項問題嘗試依據該公司組織結構表示並說明。

1. 如何量身定做？

(1) 針對各部門的關鍵職位擔任人，進行深度訪談

在本調查中，一共訪談了來自各不同部門的20位員工。

(2) 根據訪談結果，發展問卷題目

訪談稿經過整理分析，共發展出22個向度123道題目。

2. 如何透過深度訪談來探討工作滿意度？

(1) 由一般性的問題開始。

例如：「你認為公司在各項管理制度上，有什麼需要改善的地方？」

(2) 再進入特定項目的詢問。

例如：「你認為公司的績效評估制度，有什麼需要改善的地方？」

「你認為公司對員工的訓練與發展，有什麼需要改善的地方？」

(3) 運用探問技巧(Krueger & Casey, 2003)

─你可不可以再多解釋一點？

─能不能舉個例子說明？

─這個部分，你可不可以再多說一點？

─關於ｘｘ，你所指的意思是什麼？

─怎麼說呢？

根據前面受訪者所蒐集到的訊息，探詢後一位受訪者的意見。（請注意絕對不可洩漏個人身分）

某科技公司組織現況分析(員工滿意度調查)實例

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Fri, 19 Sep 2008 02:39:00 GMT

前數期文字對組織現況分析略加介紹，筆者在實務上與幾位工商心理學專家曾合作進行多家企業員工滿意度、顧客滿意度以及公司形象調查分析，茲以其中頗具代表性的某科技公司員工滿意度調查分析為例，分段為以下數篇文字並分次刊出，拋磚引玉，與本部落格之友分享經驗。

實例科技公司背景說明(五之一)

該公司成立於199X年，初期以代理通訊產品為主。透過多元化的市場發展策略，調查前已轉型為協助企業建置企業內部網路、電子商務、文件管理、網路通訊之專業顧問團隊。為因應未來發展成為大中華地區的系統分析與設計領航者的願景，特將「重視員工及主管溝通互動」列為公司整體經營策略思考要項之一。針對該公司管理階層對員工意見的重視，以及對永續經營的承諾，更有發現問題與面對挑戰的決心，希望能探討員工對各項管理制度、組織溝通及領導的滿意程度，以作為制訂、調整與改進並創造更優異的經營綜效策略之建立，決定透過員工滿意度調查，以進行組織現況分析。

該項員工滿意度調查配合組織診斷以及人力資源相關制度評估，採取訪談與問卷調查方式，探究公司內部管理作業現況及潛在問題，以協助該公司規劃並制訂有效可行的經營策略與改善對策。

1. 基本資料

公司組織架構

1. 公司快速成長所衍生的困難

公司成立之初，營業額不到新台幣1億。隨著公司的轉型，在千禧年後，公司的營業額已突破新台幣10億，員工人數也由原本的數十人，在短短兩三年之間，擴增至百人以上。但也立即面臨以下幾個問題：

(1) 公司缺乏一套良好的人力資源管理制度，來因應組織的快速成長。

(2) 公司事業處的高層主管多屬業務出身，各立山頭，缺乏經營管理的經驗與能力，也無法從公司整體的角度來看問題。

(3) 各單位間互動不良，彼此因業務而經常產生衝突。

第四篇企業經營理念、企業文化與價值觀(續)

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Fri, 29 Aug 2008 09:11:00 GMT

二、組織文化診斷

根據以上所述，組織文化可以說是企業體的靈魂

，對於企業體的運作扮演著舉足輕重的角色，而

組織文化診斷就是藉由觀察企業組織員工的心態

與士氣，以瞭解員工對組織的態度、對上級領導

與屬下的觀感、對自我的認知、對權責的看法、

對工作的意願，這些心態雖然不易精確衡量，但

頗有必要加以深入觀察、體會。可以應用的方法

包括心理學量表進行調查，深入訪談、以及觀察

、蒐集各種線索與實際資料加以分析。其次需要

瞭解員工士氣，士氣主要是反映員工對其工作、

同事、上司、部屬以及整個組織的滿意程度，士

氣是影響生產力與向心力的一項重要指標，要測

量一個組織中的員工士氣，通常可以使用標準化

量表或經由訪談過程來分析整個組織士氣的高低

。

針對企業組織文化進行診斷分析，其可能加以

考量的問題或重點大致可以歸納如下：

1. 員工心態

(1) 員工彼此、以及員工與主管的信任感。

(2) 組織成員對變革所表現的態度。

(3) 員工普遍自動自發、互助支援、主動協調的積

極精神。

(4) 多數組織成員認為本身工作有意義、可由工作

中獲得自我成長。

(5) 多數成員瞭解組織的目標與使命、接受並認同

這些目標和使命、意識到本身工作與組織使命

間的關係。

2. 士氣與組織氣候

(1) 基層單位規模過大，以致影響員工士氣。

(2) 企業最高領導者大權獨攬，以致中、高階主管

因權責太小而士氣低落。

(3) 組織內成員具有強烈向心力，並視組織為畢生

事業所寄。

(4) 組織中有人或單位負責掌握員工心態與需求。

(5) 高層領導重視關切員工心態及需求。

(6) 多數員工以在本企業任職為榮。

(7) 建立負責任、守紀律的風氣。

(8) 組織鼓勵員工主動發掘問題、解決問題並鼓勵

員工提供對工作的感受與意見。

綜上所述，所謂「組織文化」意指企業組織內大多

數成員的共同信念與價值觀和行為的模式或規範，

以及思維的方式和工作態度。

第三篇企業經營理念、企業文化與價值觀

常昭鳴顧問部落格～新老生「常」談 — Mon, 25 Aug 2008 08:28:00 GMT

企業的價值觀與信念塑造出企業文化本質的基礎，企業員工共享的主要信念與一致贊同的共通想法，就是企業的信念，也是構成企業經營理念的碁石。企業所代表的意義、企業營運的目的、企業在困境時團結合作相互協助支援的行為，這些都是企業價值觀的所在。近年來，由於企業價值觀、信念以及獲利能力間的環節受到廣泛探討，企業紛紛開始制定企業願景或企業任務，但大多數企業只把這些陳述文字高掛在牆上，並未使員工銘記在心，當然在策略與目標訂定時，也未將之做為考量與融入的要素。

一、組織文化

組織文化一般來講，也常被稱為企業文化，但組織文化所涵蓋的範圍應較企業文化為廣，可以說是企業文化的延伸。組織文化所代表的是企業組織中，其成員共同擁有的一種複雜的信念及其所期望的行為模式。因此，組織文化可以說是企業組織中一種共同的哲學、理念、價值觀、信念、假設、期望、態度與規範。

一、組織文化

事實上，組織文化具體說明或代表組織成員工作態度與價值觀，這項態度與價值觀確實影響組織運作的績效。有高度組織認同感的企業，其組織行為，當然較易趨於一致，力量集中，動力當然較大，這是透過組織活動與組織運作，傳遞團隊價值觀於個體，而造成個體由知覺改變到心理改變，最後導致行為積極性轉變的歷程。因此，組織文化將可影響企業以界定企業角色的界限，使企業成員將組織的未來放在個人利益之前，提高組織系統穩定性，提供企業成員言行的標準，並能因而引導與塑造員工的態度與行為。

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組織競爭力分析(七之一) 第二篇 組織競爭力分析(七之二)

組織競爭力分析(七之一) 第一篇 企業組織競爭力