廖國明老師~EZ的專案管理

有人還是對專案報價有一些的疑問，譬如：單位成本如何評估？工時如何評估？如何轉換工作工時為日曆工時？等等不一而足，今天就再把此一部分，多做一些補充。

其實不管專案多大、多複雜，最基本的工具WBS如果做不好，恐怕甚麼都不用談。估算工時、評估成本、任務分配等等都需要有一個完整的WBS才可能做好。所以如何做好WBS是專案報價的首要工作。

當然要做好WBS的前提是範疇管理要清楚，沒有明確的目標，就不容易定義清楚範疇的大小，WBS展開難免會有所遺漏。

依個人的經驗來判斷，會有這些疑慮的主要根源，在於欠缺合理的工時數據。在台灣普遍的研發管理都沒有做好工時管理，平常填寫的工時也是很籠統，根本無法充做專案資源管理的數據。一旦要評估一個新的專案時，沒有正確的數據，就只有一個模糊的輪廓，自然會心慌。工時部分要涵蓋每一單位的工時成本(工程師每一工作天的成本或是每一人月成本)、及需要花多少時間(日曆工時)。

如果這是一個內部的開發專案，最多就是預算超出，反正都是內部的費用計價，倒也無妨。但是如果這是一個接受委託的專案，關係到專案的損益時，這些數據就不能馬唬了。

工時評估一般還是以經驗法則為多，其實要做好的話，以IE的工時估算也是一個很精準的方法，只是茲事體大，耗費的功夫龐大，很少人會這樣做。另外的經驗法則也必須有足夠的歷史數據為基準，否則風險太高了。如果採取標竿方式來評估，那工程師的壓力就大了，但卻是最有價值的方法，因為這樣做會逼著專案思考策略，會激發出很多的創意與做法(流程再造等)。

如果碰到一個比較新的，甚至是全新的專案，此時並沒有工時數據足以作為基準，在進行工時評估的時候，就要費點心思了。當然運用顧問的資源是最聰明與省事的方法，就是要花點錢。但如果以專案的效益與時間成本來評估的話，顧問的費用絕對只是一個小數，此點老美比咱們聰明多了(大陸人也是一樣，在大陸這叫做借腦)，因為用一點可以評衡的金錢，換來無形的經驗與節省大幅度的時間，為何不做。

致於WBS的手法與如何運用，前面已提了很多，就不再贅述。如果有需要的話，請來電索取個人做過的一些案例，應該有一點參考價值。

當然專案在報價之初，有時也會出現幾個方案，必須做最佳決策的案例，如何判斷哪個方案最好，這是專案報價中，一個重要的決策技巧。專案方案的評估大致上有用財務評估與非財務評估兩種模式，一般常見幾種方法：

財務評估模式：

 1. 淨現值(Net present value/NPV)

 2.內部報酬率(Internal rate od return.IRR)

 3.還本期間(損益平衡點評估)：(Payback period)

 4. 現金最大需求：(Cash hole)

 非財務標準評估模式：

一般最常用的方法為決策矩陣模型。

有關如何使用這些評估方法，下期待續。<<已授權轉載>>