教育新聞及時事

【李麗滿】

　　■書名：豐田人才精實模式

　　■作者：傑弗瑞．萊客、大衛．梅爾

　　■出版：麥格羅‧希爾

　　豐田的企業故事最令人佩服的就是豐田如何度過承平與艱難時期而繼續成功，其中，豐田生產制度(TPS)早已成為企業複製經典，且按照豐田模式流程也勢必能夠成功，但生產制度成功之後，如何提升績效，則在於人才培育，也就是豐田模式中最難複製的人才精實管理，此管理精髓即是本書分析重點。

　　書中指出，豐田的核心訓練方法基礎係自美國在二次大戰期間所發展出來的「企業內教育訓練」，其中有一項訓練方法名為「職務操作 訓練」。這套制度是把一項職務細分成許多小項目，訓練師仔細教導職務的每一項目，並親自示範，讓學員觀察、操作，以至完全熟練此項目，最後所有小項目再結合起來，形成一完整的職務，訓練流程是在職務上進行，而且是通力合作的學習職務，唯有依循流程「規畫─ 執行─檢查─行動」才能讓訓練得以傳承，取得及轉移知識是員工得以增長能力，並幫助改善公司績效的唯一途徑。

　　然而書中指出，在豐田模式下，精實人才的訓練重點在於方法而非結果，若是以成果為導向，訓練無法持續，甚至會導向有利於結果的模式，若是真心關切人員，並致力於發揮最大潛能，才會獲致最佳成果。

　　文中亦提出豐田的資深員工加滕勳是豐田最早期的總訓練師之一，他在2006年接受訪談時指出「在豐田，製造東西的關鍵在於育成人才 」，若想成功做到精實或豐田生產制度，就必須重視人員的發展，培育出有能力促成改善的領導者，同時，若想長期成功，就不能把人才 的發展和生產制度的發展分開來。

　　在豐田遵循「職務操作訓練」方法的基本前提是，若學生未學好，是因為老師沒教好，組織首先必須盡一切努力來幫助所有員工達到高水準的表現，反觀，使員工生活在害怕表現不佳的環境中，並不能使員工自然而然地學習而展現優異績效。詹姆斯．柯林斯在其著作《從 A到A+》一書中即指出，若要打造一個勤勉努力者得以成功、懶惰者將自動或被迫下車的環境，績效便會自動改善。

　　在豐田情況也是如此，組織的期望很明確、也很高，但員工獲得必要的工具與支援，並且可以選擇上車或下車，其成功最大關鍵在於對員工的個性特質，包括職業道德、致力於實踐承諾和價值觀的重視程度，甚於員工的教育背景、實務技能、專業知識或工作經驗。

　　豐田資深常務董事暨採購總長的酒井敦，在擔任豐田汽車北美製造總裁時曾被問到「在教導美國經理人豐田模式時，遭遇到最大挑戰為何？」酒井敦的答覆是「他們想當經理，不想當老師」，然而在豐田模式的精實人才培育一環中最重要的是「每位經理人都必須擔任教師」，豐田人才培育成功的精髓就在於「以本質良好的人員為基礎，透過不斷練習，發展特定才能」，這些皆須靠身為教師的經理人依循傳授與互相學習。

　　加上多數大公司的人力資源管理，向來是公司次要關注的事，而使得原先有效訓練方法，變成惡性循環，想要打破此惡性循環，就必須瞄準「定義必備知識」、「轉移必備知識」、「進行後續追蹤」三項要素評量，才能讓總成效提高到90％，達到優異水準。